گزارش: حميده احمديان راد

به جرأت مى توان گفت در اتاق كار يا خانه هر مديرى چند كتاب درباره شيوه هاى مديريت در دنياى جديد پيدا مى شود. مدتى است كه برخى از مديران ايرانى، بويژه در مؤسسات اقتصادى، به اين نتيجه رسيده اند كه ناكارآمدى آنان ممكن است معضلاتى را براى مؤسسات تحت مديريت شان به وجود آورد. به همين دليل مى كوشند با مجهز شدن به علم روز مديريت دنيا، ايراداتشان را برطرف كنند. البته مدتهاى مديدى است كه مديران شركتهاى بزرگ دنيا ديدى انتقادى به شيوه كار خود دارند و در نتيجه دائم به شكل علمى و تجربى، روشهاى كار خود را بهبود بخشيده اند، در نتيجه عملكرد آنها هم به مراتب بهتر ازمديران ماست. به نظر مى رسد براى پر كردن فاصله ها، لازم است مديران ايرانى علاوه بر مطالعه منابع علمى مديريت، به طور كامل بر مشكلات سازمانى و ساختارى مؤسسات و اشكالات مديريت ايرانى اشراف داشته باشند. تا زمانى كه سوءمديريت گريبانگير مؤسسات است، قيمت محصولات و خدمات گران تر، كيفيت آنها پايين تر و زمان تحويلشان طولانى تر از محصولات مشابه خارجى است.
به دليل وجود برخى مشكلات ساختارى و سازمانى، ارزش ها و اصول مديريت در ايران با كشورهاى پيشرفته متفاوت است. يكى از خوانندگان روزنامه ايران به اين موضوع اشاره مى كند: «سالها در شركتهاى ايرانى كاركرده و اينك وارد يك شركت خارجى شده ام. در اينجا متوجه شدم كه اصول و ارزشهاى مديران ما با مديران خارجى بسيار متفاوت است. براى مثال همين كه فردى در شركتهاى متعدد كار كرده باشد از نظر آنها مناسب نيست. در حالى كه در ايران اين امرى طبيعى است كه افراد براى دستمزد و... محيط كارشان را تغيير دهند.»
البته بسيارى از تغيير محيط هاى كار به نحوه رفتار مديران ايرانى بازمى گردد.
در شركتهاى بزرگ دنيا، براى مديران ناكارآمد به سرعت جايگزينى پيدا مى شود. در حالى كه اين كار در ايران بندرت رخ مى دهد و در بسيارى موارد در مرحله رودربايستى گير مى كند. به ويژه آنكه در بيشتر شركتها و سازمانهاى ايرانى، مديران براساس روابط تعيين مى شوند. مديران ما با وجود اشتباهات بسيار همچنان فكر مى كنند از همه چيز آگاهند و از ديگران بهتر عمل مى كنند و در نتيجه هنگام بروز بزرگترين اشتباهات، كه چه بسا با صرف هزينه بسيار و يا تلفات همراه است هم، همچنان به كار خود ادامه مى دهند. آنها شعارهاى زيادى مى دهند ولى كمتر اين شعارها را به مرحله عمل درمى آورند. در نتيجه ارزش حرفها و تصميم گيرى هايشان در نظر كاركنان پايين مى آيد. برخلاف مديران ايرانى، در مديريت روز دنيا مديران خود را بى نياز از مشورت با ديگران احساس نمى كنند و براى كسب اطلاعات بى واسطه از محيط كار با كاركنانشان ارتباط مستقيم و مستمر برقرار مى كنند. همچنين مديران با يكديگر، با مديرعامل و با هيأت مديره ارتباط و هماهنگى بسيارى دارند. دوره اى كه مديران خود را داناى كل و ديگران را فقط بازوان اجرايى تلقى مى كردند سپرى شده است. عصر كار مشترك مدير با كاركنان و مديران با يكديگر، ايجاد سيستم هاى تنبيه و تشويق مناسب براى كاركنان و انگيزه دهى و ايجاد زمينه بروز خلاقيت آنها فرارسيده و در اين باره همه سازمان اعم از كاركنان، مديران، مديرعامل و هيأت مديره در يك راستا حركت مى كنند و آن كسب رضايت مشترى است.
«على محمدخان محمدى» باسابقه زياد در امر مديريت تركيب «المپيك مديريت» را براى توصيف اصول پنجگانه مديريت به كار مى برد.
وى مى گويد: «مديريت نيز چون بازيهاى المپيك پنج دايره به هم پيوسته دارد كه يكى بدون ديگرى چندان كامل نيست. اين پنج دايره در هم در عين حال بيانگر پنج قاره نيز هست زيرا اين پنج عامل كليدى براى همه شركتها در پنج قاره جهان قابل اجرا و حتى لازم است. بى گمان بدون ايجاد چارچوب مناسب و كارآمد نمى توان شركتى تراز جهانى ساخت. شركتهاى ايرانى براى رقابت در كلاس جهانى راهى جز فراگيرى اين اصول شناخته شده مديريت ندارند. رهبرى عالى، يكى از اين حلقه هاست. شركتهاى موفق در همه حال از رهبران تراز جهانى برخوردار بوده اند. فروتنى، همراهى، ابتدا به فكر سازمان بودن و نظم آهنين از ويژگى هاى كليدى رهبران عالى است. بنيانگذاران اغلب شركتهاى موفق، از اينگونه رهبران بوده اند. شما نمى توانيد با نخوت، خودپسندى و بى نظمى شركتى رقابتى در جهان به شدت متغير امروزى ايجاد كنيد. بيل گيتس صاحب شركت «مايكروسافت» كه براى دهمين سال متوالى به عنوان ثروتمندترين مرد جهان شناخته شد، هنوز روزى دوازده ساعت پشت ميز كامپيوتر كار مى كند و خود را كارمند شركت خود مى داند و تصميم دارد تا آخر عمر همچنان كار كند و نرم افزارهاى جديد بيافريند. حلقه دوم المپيك مديريت محتواى غنى است. شركت هاى تراز جهانى همگى از محتواى غنى برخوردارند. هياهو براى هيچ در اين شركتها معنا ندارد. تدوين مأموريت ، استراتژى، ارزشها و آرمان از گامهاى نخستين و به روز كردن آنها از اقدامات هميشگى اين نوع شركتهاست. در محيط ژلاتينى و بدون وجود ساختار و چارچوب و تعريف مديريت، بهترين رهبران هم نمى توانند راه به جايى ببرند. در شركتهاى موفق همه اين موارد، ارتباط منطقى، اندازه و قابل تعريف با يكديگر دارند و اين امكان هم وجود دارد تا با تغيير زمان و يا شرايط آنها را به روز، اصلاح و درست كرد. سومين حلقه، كاركنان شايسته است. در عصر اطلاعات و ارتباطات سرمايه اصلى شركتهاى موفق، كاركنان شايسته آنان است. اين كاركنان شايسته هستند كه با عملكرد عالى خود شركت شما را به پيش مى برند. رهبران هر چقدر هم با ذكاوت و سختكوش باشند با كاركنان ميان مايه، راه به جايى نمى برند. كاركنان ميان مايه با عملكرد ضعيف و با نق زدنهاى خود امان شما را مى گيرند. بايد از ابتدا بهترين ها را انتخاب و استخدام كنيد. كاركنان شايسته سرمايه اصلى شركتهاى موفق هستند. اينان بدون نظارت مستمر و دائمى و بدون چشمداشت فوق العاده كار خود را در حد عالى انجام مى دهند. به قول فرنگى ها فرد مناسب براى شغل مناسب ؛ همان اصطلاحى كه در فارسى به آن شايسته سالارى مى گوييم. چهارمين حلقه منابع قابل حصول است. شايد عده اى، كاركنان را هم جزو منابع قلمداد كنند. اما بايد انسانها را از منابع جدا كرد و آنها را سرمايه معنوى شركتها دانست. منابع شما در هر كارى بايد مشخص و قابل اندازه گيرى باشد. همه آنچه كه شما براى گردش كار خود نياز داريد، جزو منابع محسوب مى شوند. پول، تجهيزات ، بازار، مشاركتها و... همه اينها منابع شما هستند. بنابراين بايد طبق طرح كسب و كار آنها را تدوين كنيد و چندين بار مطالعه كنيد تا همه نكات در مورد منابع لحاظ و مشخص شود. مديريت كردن منابع از اجزاى لاينفك مديريت جديد است. براى نمونه وجود نقدينگى كم، ممكن است كسب و كار شما را به تعطيلى بكشاند. بنابراين همه موارد مربوط بايد در تدوين طرح كسب و كار لحاظ و به سؤالات مربوط پاسخ داده شود. حلقه آخر، فرايندهاى به روز است. همه فعاليتهاى ما قابل تفكيك به فرايندهاى مشخص و قابل تعريف است. فرايند يعنى تبديل يك ورودى به يك خروجى با انجام يك يا چند فعاليت به كمك منابع و كنترل. بى گمان همه فعاليتهاى يك شركت را مى توان به فرايندهاى قابل تفكيك تقسيم و درباره آنها بحث و گفت وگو كرد. فرايندهاى انجام هر كار بايد به طور دائم مهندسى مجدد شود و با تغييرات تكنولوژيك ، ارتقاى كيفيت و نظرات مشتريان ارتقا يابد. امروز در شركتهاى تراز جهانى، بهبود فرايندها، جزو لاينفك كار روزانه آنهاست آنگونه كه كيفيت ارتقا و قيمت كاهش يابد. اكنون جوايز كيفيت جهانى نيز به طور عموم برپايه همين اصول پنجگانه اندازه گيرى و اعطا مى شود. شركتهاى تراز جهانى خود به استقبال و مطالعه اين اصول مى روند و خود رادر موضع انفعالى نمى اندازند. اينان خود مى دانند كه تغيير تنها چيزى است كه تغيير نمى كند بنابراين خود را با آن سازگار مى كنند.»
البته وى براساس تجربيات اقتصاد دولتى ايران تصريح مى كند كه وقتى صحبت از شركت مى شود شرايط برابر رقابتى براى آن در نظر گرفته مى شود. نه بعضى از شركتها و سازمان دولتى كه به اتكاى درآمد دولتى و بدون حساب كشى كار مى كنند و حاصل كارشان شفاف نيست و براى كار خوب و بد هم نه تشويق مى شوند، نه تنبيه.
وى مى افزايد: «البته آنها هم با به كارگيرى اين اصول با نتايج متفاوتى روبرو مى شوند. وجود قوانين مناسب و نهادهاى قابل و كارآمد دولتى نيز در موفقيت شركتهاى خصوصى و دولتى نقش مؤثر دارند. در واقع بايد نگاهى جامع، فراگير و كلان براى امور فوق در سراسر يك كشور وجود داشته باشد و به دست نهادهاى برجسته راهبرى شود».
در شركتهاى بزرگ دنيا شيوه صحيح مديريت از رأس شركت يعنى هيأت مديره به كار گرفته مى شود و تا سطوح پايين ادامه مى يابد.
«سينا اميرى» مطلع در امور مديريت، مديريت را «زنجيره مسؤوليت» توصيف مى كند كه از سهامداران سازمان يا بنگاه كارى شروع مى شود و تا پايين ترين رده ها ادامه مى يابد. وى مى گويد: «در شركتهاى بزرگ دنيا هر عضو هيأت مديره، بعد مهمى از سازمان است، وى ازمديرعامل بازخواست مى كند. با وجود چنين هيأت مديره اى مديرعامل نيز مى داند بايد چه كار كند. در حالى كه در ايران به طور عموم اعضاى هيأت مديره به طور صورى و براساس روابط سركار مى آيند. مهمترين كار هيأت مديره، سياستگذارى و تعريف اهداف كلان است. بعد هم هنر مديرعامل به عنوان بزرگترين مقام اجرايى سازمان اين است كه حرفهاى هيأت مديره را به مرحله عمل دربياورد. مديرعامل حق هيچ اشتباهى ندارد و به همين دليل است كه مديران شركتهاى خارجى به محض بروز اشتباهى، استعفا مى كنند. پس از تعريف استراتژى و اهداف بلندمدت سازمان، مديرعامل تعيين مى كند كه با اين داده ها مى خواهد به كجا برسد و كار حساس مديرعامل اين است كه براى رسيدن به هدف استراتژى و نحوه رسيدن به اهداف را تعريف كندو پاى حرفش بايستد. وى بايد با بيشترين داده ها و استدلالات ريز اثبات كند كه موجبات رسيدن به آن اهداف را فراهم مى كند در غير اين صورت كنار گذاشته مى شود و بايد طورى اين حرفها را بزند كه همه از آن برداشت مشترك داشته باشند، مديران ميانى هم مقصود وى را بفهمند و به كل سازمان تسرى دهند. البته اين ارزشها را هم خود هيأت مديره تعيين مى كند. اگر مديرعامل پاى حرفش نايستد، كاركنان به او بى اعتماد مى شوند. كاركنان فكر مى كنند بالايى ها نمى فهمند چه مى گويند و يا قادر نيستند اهداف را درست اجرا كنند و يا نمى توانند پاى حرفشان بايستند و اين باعث سستى در سازمان مى شود. البته در حال حاضر برخى از مديران ما سعى مى كنند از مديران خارجى تقليد كنند. الآن ديگر در يك سازمان همه مى دانند پايه اصلى كيفيت چيست، ولى اختلاف ما با مديريت خارجى اين است كه آنها قبل از اينكه بدانند پايه ها چيست مى دانند چطور بايد آن پايه ها را برقرار كنند. مثلاً پيشتر مهمترين هدف براى صاحب سازمان كسب درآمد زياد بود. وى همان موقع براى رسيدن به اين هدف آنقدر به در و تخته مى زد و آدمهاى مختلف را در جاهاى مختلف مى گذاشت و از آنها كار مى خواست تا به هدفش مى رسيد. حالا هم علم مى گويد تو بايد اول رضايت مشترى را كسب كنى و به تبع آن به درآمد زياد مى رسى. اين كار هم با سياستگذارى هاى عميق انجام مى شود. پايه هاى اين هدف، كيفيت، هزينه، زمان تحويل و انعطاف پذيرى سازمانى است كه هم اكنون در ايران همه از آن حرف مى زنند، ولى براى آن اقدام جدى صورت نمى گيرد. به هر حال مهم اين است كه در آخر مديريت سازمان مى خواهد به چه چيزى برسد؟ بعد بايد براساس آن هدف برنامه و استراتژى تدوين كند و براساس استراتژى، پروژه تعريف كند تا به بيشتر اهدافش با حداقل هزينه برسد.»
يكى از بزرگترين مشكلات شركتهاى ايرانى، دولتى بودن آنهاست. بخش دولتى از بخش خصوصى ناكارآمدتر و ريخت و پاش درآمدهاى نفتى در آنها به مراتب بيشتر از شركتهاى خصوصى است. بنابراين در حالى كه قسمت اعظم اقتصاد و شركتهاى ايرانى دولتى است بالطبع تحول دانش مديريت در آنها بسيار كند است. به اين ترتيب حتى اگر تمايل به تغيير و بهبود شيوه هاى مديريت در مديران ايرانى جا بيفتد، باز هم ايران هر روز بيشتر و بيشتر از مديريت روز دنيا عقب مى ماند.