حميده احمديان راد
به تازگى وزير كار و امور اجتماعى در همايش «رويكرد جديد به ارزيابى عملكرد وزارت كار و امور اجتماعى» خواهان احترام دستگاه هاى دولتى به ارباب رجوع شد. وى با اين حال تأكيد كرد كه «ضرورى است در يك تركيب خردمندانه، بهره ورى عوامل توليد ارتقا يابد تا اهداف بخش هاى مختلف محقق شود.» او گفت: «اگر از همه عوامل مانند آموزش، فناورى و سرمايه به اندازه كافى برخوردار باشيم، ولى مديريت انسجام و كارايى نداشته باشد، بهره ورى توليد تحقق پيدا نخواهد كرد. بنابراين بايد براى هر يك از عوامل توليد، برنامه ريزى وجود داشته باشد.» وى لازمه ارتقاى بهره ورى نيروى انسانى را تعيين انتظارات مديريت از نيروى كار دانست كه اين انتظارات بايد به درستى تبيين و به نيروى كار انسانى منتقل شود تا او براساس ابزارها و امكانات بتواند در اين مسير حركت كند. جهرمى ايجاد انگيزه در نيروى انسانى را هم مهم ارزيابى و تأكيد كرد كه احترام به نيروى انسانى يكى از عوامل ايجاد انگيزه محسوب مى شود.
به اين ترتيب وزير كار وامور اجتماعى چرخه اى متشكل از اجزاى مختلف، شامل احترام به ارباب رجوع، بهره ورى عوامل توليد، نحوه مديريت و ايجاد انگيزه در نيروى انسانى را ترسيم كرد كه اجزاى آن همه به يكديگر وابسته اند و به كارايى نظام ادارى و اقتصادى كشور مى انجامند.
تكريم ارباب رجوع
تكريم ارباب رجوع با رضايتمندى ارباب رجوع نسبت مستقيم دارد. مجله تدبير كيفيت خدمت يا محصول، دوستانه انجام شدن كار، تميز بودن محل كار، ساده بودن فرايند، در دسترس بودن متصدى مربوطه، ظاهر فيزيكى كاركنان و پاسخ كاركنان به درخواست يا سؤال را از عواملى مى داند كه موجب رضايتمندى مردم و ارباب رجوع مى شود. اين مجله مى افزايد: «در اصل خدمت خوب آن است كه كمى بيش از حد انتظار مشترى باشد. در واقع نخستين قدم براى رضايتمندى مردم و ارباب رجوع از همان نخستين تماس و برخورد برداشته مى شود.»
انگيزه كاركنان
بسيارى از كارمندان از زمان شروع به كار خود در ادارات به عنوان روزهايى ياد مى كنند كه پرانگيزه و پر نشاط بودند و سرشان پر از ايده هاى نو وپيشنهاد هاى جورواجور بود. ولى به فاصله چند سال دچار دلزدگى شده اند.
دكتر شريف اديب سلطانى اقتصاددان، درآمد نفت را به عنوان عامل بازدارنده در خلاقيت و انگيزه نيروى كار ايران تلقى مى كند. وى همچنين عقيده دارد كه مديران بايد حقوق مناسبى به نيروى كار بدهند و مزايايى نظير تأمين خودرو، تأمين هزينه ازدواج و ... براى كاركنان قائل شوند. وى تأكيد مى كند كه در آمد نفت ايرانيان را پر توقع كرده و آنها مى خواهند بدون كاركردن همه چيز را داشته باشند.
همه اين عوامل مى تواند موجب بى انگيزگى نيروى كار شود و موجب شود بهره ورى پائين بيايد.
بهره ورى پائين بلاى دامنگير ادارات
در ايران به ندرت كسى از خودش مى پرسد در يك ساعت، يك هفته يا يك سال چه اندازه بهره ورى دارد. در ايران سهم بهره ورى نيروى كار ۱۳‎/۶ يا ۱۶ درصد و در خوشبينانه ترين تخمين ها ۲۰ درصد توليد ناخالص داخلى است و بقيه را سهم نيروى كار و سرمايه تشكيل مى دهد. در حالى كه در سال ۲۰۰۰ ميلادى سهم بهره ورى در توليد ناخالص داخلى مالزى ۴۲‎/۵ درصد و در ژاپن به قولى ۸۰ درصد بوده است. وقتى سهم بهره ورى در ايران پائين است، يعنى رشد اقتصادى متكى به افزايش نيروى كار و صرف سرمايه فيزيكى و به عبارت ساده تر استخراج روزافزون نفت است. وقتى بهره ورى پائين است به دو عامل ديگر نيز اجازه نمى دهد تا به طور تأثير گذار توليد ناخالص داخلى را افزايش دهند.
دكتر اديب سلطانى مى گويد: «عدم تخصص و بى تجربگى و ضعف ديسيپلين، عامل بهره ورى پائين در ايران است. در كشور ژاپن يك نفر مسئول چند ماشين است، در حالى كه در ايران هر ايرانى پاى يك ماشين مشابه مى ايستد و تازه كارش را هم به خوبى انجام نمى دهد. اين نمونه اى از ضعف تخصص ما در همه زمينه هاست كه موجب شده نتيجه كارها گران تر و نامرغوب تر از آب در بيايد.»
واقعيت اين است كه ما ايرانى ها ساعت هاى زيادى را صرف كارمان مى كنيم ولى در برابر محصول اين كار و سودى كه عايد مان مى شود، بسيار اندك سهم مى بريم. در كشورى مثل ژاپن بهره ورى در يك سيستم عادى كارى به حدى بالاست كه آنها مى گويند در تيم هاى خوب جمع يك با يك، ۳ خواهد شد.
بزرگ ترين مزيت ژاپنى ها در كار اين است كه شيوه آموزش آنها بر مبناى برخورد دقيق با مسائل بنا شده. آنها مى آموزند كه ماشين ها و تجهيزات كارخانجات را مدام مورد بازبينى قرار دهند و حتى در نظافت ابزار دقيق باشند.
سازمان بهره ورى آسيايى به كشورهاى در حال توسعه براى افزايش بهره ورى، راه انباشت سرمايه، تحقيق و توسعه خارجى تجارت و اقتصاد آزاد تر، آموزش نيروى كار و انجام طرح هاى مشترك را نشان مى دهد. البته كارشناسان داخلى براى افزايش بهره ورى در ايران، پايان حمايت دولت از صنايعى كه بهره ورى ندارند را پيشنهاد مى كنند.
به همين ترتيب بهره ورى سرمايه نيز بايد مورد توجه قرار بگيرد. ما سالانه ميلياردها دلار خرج مى كنيم و در پايان بايد بررسى كنيم كه آيا توانسته ايم متناسب با آن چه هزينه مى كنيم به توليدات كشور بيفزاييم و يا فقر را كنترل كنيم. آمارها حاكى از آن است كه ما براى كسب هزار دلار درآمد، بيش از ۱۰ برابر ژاپنى ها كه براى همين ميزان درآمد، يك بشكه نفت مصرف مى كنند، نفت استفاده مى كنيم.
نحوه مديريت
اغلب درباره ژاپنى ها گفته مى شود كه آنها از خود حتى خلاقيتى ندارند و بيشتر دنباله رو ديگران اند. در حالى كه مديريت ژاپنى با ارائه طرح هايى كه خلاقيت را در كاركنان افزايش مى دهد، پيشتاز عرصه مديريت در كسب و كار شده اند.
سينا اميرى صاحب نظر در موضوع مديريت مى گويد: «مديريت ژاپنى بر اين اصل استوار شده كه همه كاركنان بايد در ارائه طرح هاى نو و خلاقانه مشاركت داشته باشند. به اين ترتيب انگيزه كارى و رضايت شغلى در آنها افزايش مى يابد.»
طرح مسأله و ارائه جواب هاى خلاقانه، چنان در شركت هاى ژاپنى جدى گرفته مى شود كه مديران و كاركنان در اين حوزه آموزش مى بينند. به همين دليل است كه اينك شركت هاى ژاپنى از نظر كسب و كار از پيشرو ترين و پر درآمد ترين شركت هاى جهان هستند. چون از طرح هاى خلاقانه كاركنانشان به خوبى استفاده مى كنند. كارشناسان درباره ويژگى هاى مديران مى گويند: مدير بايد تخصص و توان مديريت و تجربه لازم را داشته باشد تا كارمندان از او حرف شنوى داشته باشند و بداند كه از كارمندانش چه بخواهد. وى بايد مقرراتى و منظم باشد تا بتواند از كاركنانش نظم بخواهد و روانشناسى پرسنلى بداند. در جهان امروز مديران مهارت هاى گوناگونى دارند. آنها بر كاركنانشان نفوذ دارند و در ايشان ايجاد انگيزه مى كنند و به برطرف كردن نقاط ضعف شان اهميت مى دهند. آنها اهداف بلندى براى سازمانشان در نظر مى گيرند و در اين راستا نقش هدايت سازمان را به عنوان عضو سازمان و رهبر سيستم به خوبى انجام مى دهند.
آنها به زير دستانشان اعتماد مى كنند و وظايفى را به آنهاتفويض مى كنند؛ استعدادهاى كاركنان را شناسايى و در موقع لزوم از آنها حمايت مى كنند.
سينا اميرى مى گويد: «چنين مديرانى آدم ها را همان طور كه هستند مى پذيرند تا وقتى خلافش ثابت شود. وقتى چنين اتفاقى رخ دهد فرد را بدون رودربايستى كنار مى گذارند. مانند ايران هم بحث كمبود و يا نبود نيروى كار مجرب در چنين شركت هايى وجود ندارد.»
وى مى افزايد: «يكى از اشتباهات مديران ما اين است كه اصل وحدت فرماندهى را رعايت نمى كنند و سيستم هاى تشويق و تنبيه مناسب ندارند.
اصل وحدت فرماندهى به اين معناست كه در زنجيره مديريتى هر كس بايد از يك نفر فرمان بگيرد. در حالى كه وقتى زنجيره رعايت نمى شود، كارشناس به مدير دوپله بالاتر از خودش نقب مى رساند. همچنين مديران بايد به تأمين نيروى كار و زمان بندى دقيق كارى بينديشند. يك سازمان اول بر حسب نتيجه اى كه مشترى از او انتظار دارد بايد طرح استراتژيك بدهد و سپس استراتژى هاى اصلى و ارزش هاى سازمان را تعريف كند. هنر مدير اين است كه اين زنجيره را با كم ترين تغيير شكل به افراد پله هاى بعدى برساند. اگر چنين كارى را نتواند درست انجام بدهد كاركنان از او حرف شنوى پيدا نمى كنند. چون فكر مى كنند به كارش وارد نيست و يا ارزش ها و استراتژى سازمان را به خوبى درك نكرده است.»
در نهايت وجود ايراد در هر يك از اجزاى اين چرخه به نارضايتى مشتريان منجر مى شود و نظام ادارى واقتصادى كشور با چالش مواجه مى شود.