در بسيارى از محيط هاى كارى امروزى، هدف اصلى كاركنان سپرى كردن وقت و دريافت دستمزد است و اولويت مديران داشتن قدرت، كنترل و حفظ وضع موجود است. و انجام دادن كار در آخر فهرست قرار دارد.
وقتى كه مهارت هاى مورد نياز خاصى اهميت مى يابند و كاركنان از رويه هاى تثبيت شده پيروى مى كنند، كار با درگيرى كمتر يا بدون درگيرى انجام مى شود. قانون نانوشته اى مى گويد: «روش هاى موجود را بپذير يا كار را ترك كن» تغيير كه سرچشمه انگيزه، افزايش راندمان محيط كار و امنيت شغلى است، برابر با چالش است. به دليل تمايل ها و گرايش هاى موجود به سمت تغييرات سريع و استفاده از فناورى در محيط هاى كارى چالش هاى مداومى شكل مى گيرد. مسئوليت پذيرى در حال جايگزين شدن در خط مقدم سازمان ها است، جايى كه تعهد متوجه كارگران يا كاركنان است، نه مديريت و اين صرفاً بهترين شيوه انجام دادن كار است. براى دستيابى به اين موفقيت كاركنان و كارگرانى كه در خط اول عملكرد يك سازمان يا محيط كار هستند بايد فرصت هاى يادگيرى داشته باشند و بطور مداوم خود را با اطلاعات جديد وفق دهند.
* چارچوب بازبينى مورد استفاده در اين بخش پاسخگويى و پذيرش مسئوليت توسط كارگر و كارمند، با واژه توانمندى سازى گروهى جايگزين شده است.
دو رقيب سرسخت در شكل زير هستند كه بايد كارى يا مسئوليتى را انجام دهند، اما در چه سطحى از كارآيى (يا راندمان كارى)؟ هر كدام زير نظر يا تحت رهبرى متفاوتى براساس اولويت سازمان هستند. يكى براساس رهبرى مبتنى بر مسئوليت پذيرى كارگر يا كارمند بوده و ديگرى براساس رهبرى مبتنى بر دستور و كنترل است. اين اولويت ها، نتايج مختلفى را توليد مى كنند، بعضى اوقات متضاد بوده و نمى توانند با هم برابر در نظر گرفته شوند. اولويت سازمانى، روش رهبرى را تعيين مى كند.
كارآيى (بازدهى) براساس فرمان دهى و نظارت رهبرى!....
كاركنان خط مقدم ( يا به عبارتى كارگران) اختيار پيشگيرى معضلات يا حل مشكلات اوليه را ندارند. آنها بايد به تصويب مدير برسد قبل از اين كه اجازه انجام كارى را داشته باشند.
بعضى از اين مشكلات تلنبار شده و به بارى پايان ناپذير بر دوش كارگران و كارمندان تبديل مى شوند. به مرور كه ساير مشكلات رشد مى كنند و به مرز انفجار مى رسند، در آن زمان است كه شناخته مى شوند.
مديريت نگران انفجار مشكلات اوليه است.
* اولويت مديريت، كنترل و نظارت است
راندمان و كارآيى بر اساس تعهد كارگر و كارمند افرادى كه نخستين بار از مشكلات مقدماتى آگاه مى شوند، قدرت كامل براى جلوگيرى يا حل آنها را دارند تا زمانى كه مشكل كوچك باشد. مديريت با آنها درگير نيست، تمركز مديريت روى شيوه هاى جديد و بهره گيرى از فناورى است.
* اولويت مديريت انجام شدن و تمام شدن كار است
مسئوليت تصميم گيرى و فرصت يادگيرى با هم همراه هستند. اگر يك كارفرما بخواهد كاركنان مسئوليت برعهده بگيرند و تصميمات مناسب اتخاذ كنند، آنها را بايد به روشى سازماندهى كند كه فرصت يادگيرى فراهم شود.
كارآيى مسئوليت پذيرى
به كاركنان بايد فرصت تصميم گيرى داده شود در عين حال مسئوليت تصميماتى كه گرفته مى شود به عهده خودشان باشد و اين تنها راه براى كشف توانايى ها و ظرفيت هاى حقيقى كاركنان و در نظر گرفتن محيط كار به عنوان يك گروه است.
كارآيى يا كارآمدى فرصت هاى يادگيرى (آموزشى)
كاركنان با استفاده از موقعيت ها و فرصت هاى يادگيرى، مهارت هاى جذب و گردآورى ثروت كارفرمايا نشان را توسعه و افزايش مى دهند. اين امر همچنين به كاركنان فرصت مى دهد كه اين مهارت ها را در زندگى خودشان به كار ببرند، از اين رهگذر خلق ثروت براى خودشان را هم به همراه دارد.
كاركنان تحت كنترل كارفرما، اين فرصت را ندارند. آنها فقط از دستورات پيروى مى كنند. به عنوان يك مدير، اولويت شما چيست؟
اولويت مورد نظر يك مدير، كارآيى زيرمجموعه اش را تعيين خواهد كرد.
روش هاى مديريت
مديريت آمرانه و كنترلى، روش مديريت اوليه قرن بيستم بود. اين روش پذيرفته شد به دليل اين كه راندمان كارى با انجام اعمال تكرارى سنجيده مى شود و به افراد ياد مى داد كه در برابر تغيير مقاومت كنند. وقتى دستور داده مى شود مهارتى فراگرفته شود، آنها تمايل به يادگيرى مهارت ديگرى ندارند. مسئوليت پذيرى كارگر دقيقاً برعكس آن است، در آن روش افراد را تشويق مى كنند تا با كندوكاو در چالش ها و بررسى تغييرات به دنبال راه هايى براى رسيدن به اهداف باشند، اين كارآيى مديريت قرن بيست و يكم است.
رهبرى ژرف نگر(مبتنى بر بصيرت)
عناصر مديريت ژرف نگر
مديريت ژرف نگر ( همراه با بصيرت)، با واگذارى مسئوليت تصميم گيرى به كاركنان، ميزان كارآيى را افزايش مى دهد، اگر بخواهيم به كارآيى و راندمان بالا دست پيدا كنيم بايد نظارت محدود باشد (نبايد خيلى نظارت قوى و مستقيم صورت بگيرد) براى اثر بخشى و مؤثر ساختن مسئوليت پذيرى نيروهاى اصلى سازمان كارفرما يا مدير بايد براى توسعه كيفيت مهارت هاى تصميم سازى به كارگران و كارمندان فرصت بدهد و بياموزد كه به آنها اعتماد كند.
بصيرت ها (ژرف نگرى ها)
امروزه سازمان هاى سريع الرشد، بر نوآورى مديريت بنا شده اند. يعنى صرفاً به وسيله ژرف نگرى هاى مبتنى بر توليد نيست بلكه بر مبناى بصيرت هاى اجتماعى و دستيابى به راه هايى جديد براى ساماندهى تلاش و مساعى افراد، بنا شده اند.
تمايل ها و گرايش هاى مديريت (رهبرى)
فناورى در حال اعمال فشار براى تغيير روش هاى مديريت است. اعمال روش هاى مديريتى دستور دهى و كنترل قرن گذشته در محيط هايى كه داراى رشد سريع است، كاملاً بى اثر هستند ضرورت دارد كه نگرش جديدى ايجاد شود. ضرورت دارد برانگيزاننده ها و مشوق هاى محيطى به كارگران و كارمندان داده شود، افرادى كه مسئوليت پذيرى را برخود فرض و واجب مى دانند و مى توانند رهبرى كنند، افرادى هستند كه احساس مسئوليت كرده و تمرين مديريت مى كنند براى جذب و نگهدارى چنين افرادى، محيط هاى كارى بايد الهام بخش بوده و از توانمندى كارمندان بهره مند شوند.
تاريخچه كوتاهى از مسئوليت پذيرى كارگر (توانمندسازى كارگر)
مسئوليت پذيرى و تعهد كارگر هميشه بسيار انگيزه بخش و كاملاً مؤثر بوده است. اين امر (واگذارى مسئوليت به كاركنان) كمتر مورد استفاده قرار مى گيرد، چون اولويت كارفرمايان اعمال كنترل است. باور داشتن كاركنان و اعتماد به نظرات آنان به تنهايى ضامن كارآيى است. ساير جنبه هاى حاشيه اى مثل كاهش و پائين آمدن درصد سود، در پذيرش مسئوليت توسط كاركنان مشكل ايجاد مى كند.
در طول سه دهه تاريخ مديريت پاسخگو يا مسئوليت پذير زمانى محقق شد كه كارآيى بر نظارت اولويت يافت.
مسئوليت پذيرى تيمى (گروهى)
- گروه ها يا تيم ها مسئوليت پذيرى را با فرصت يادگيرى پيوند مى دهند. گروه، دانش يافتن بهترين روش براى تكميل كارآيى شغلى را كسب و تقسيم مى كند.
شعور و فراست گروهى
يك گروه از مردم كه داراى علائق مشترك باشند، با يك هدف مشترك به هم پيوند مى خورند. اعضاى گروه داراى دانش و آگاهى و به دنبال روش مؤثر براى رسيدن به هدف مشترك هستند.
همه اعضاى گروه، الهام بخش فكر خلاق هستند از طريق:
- برقرارى تعامل و اجتماعى شدن
- تعارض و مناظره
- آزمون و خطا
اصولى براى دستيابى به گروه هاى كارآ و مؤثر
اين اصول بر اين مبنا پايه گذارى شده است كه سطح مشكلات اوليه، كارآيى، كيفيت و هزينه را كنترل مى كند. اگر مشكلات اوليه متعددى وجود داشته باشد، بازدهى منفى خواهد بود، به همين منوال اگر مشكلات در سطح پائين باشند يا كمتر مطرح باشند بازدهى در تراز مثبت ترى قرار مى گيرد.
شورش در كشتى بانتى
مشكلات كاپيتان ويليام بلژ در رابطه با بانتى، يك نمونه و مثال عالى در اين خصوص است كه چگونه يك فرد در ۲۰۰ سال پيش مديريت نظارتى يا بر اساس كنترل را به وحدت و اتحاد جمعى تبديل كرد.
موانع يا محدوديت هاى مسئوليت پذير كارگر
چرا بعضى از كارفرمايان كار آمد هستند و ديگران نيستند.
مسئوليت پذيرى كارگر به ميزان زيادى تأثيرگذار است، اما بعضى از مديران به آن توجهى ندارند و آن را كنار مى گذارند. چرا؟ به دليل ماهيت انسانى بشر و غرايز طبيعى.
قضاوت اجتماعى و پيش داورى كه براى خودمان قابل قبول است
پيشداورى اجتماعى بر اين باور است كه شايستگى و لياقت و توانايى ما از بقيه مردم بيشتر است. اگر ما مديريم و فكر مى كنيم توانايى هاى ما از بقيه مردم بيشتر است، پس ما يك سياست مديريتى را بنا خواهيم نهاد كه نشانگر اين باور و اعتقاد باشد. از طريق انتقال اين امر به كاركنان و قضاوت يا پيشداورى كه خودمان را راضى كند درستى و صحت ديدگاه ما اثبات خواهد شد.
تبعيض اجتماعى، انگيزه را مى كشد چه در كلاس درس باشد چه در محيط كار و يا در جامعه
دانش آموزان در دبيرستان به دليل ناتوانى در يادگيرى ترك تحصيل نمى كنند، آنها بخاطر تبعيض كلاس را ترك مى كنند. كلاس درس يك آموزگار تبعيض اجتماعى را اشاعه مى دهد.
- سيستم از استعداد طبيعى دانش آموزان مى تواند هم دوستانه استفاده كند هم خصمانه، ديدگاه منطقى داشته باشد يا غير منطقى. ديدگاه غير منطقى اين است كه به افرادى كه به دنبال جاه طلبى نيستند بر چسب ناموفق بزنند، چون آنها عاقلانه عمل نمى كنند.
اين پيشداورى از كلاس درس به محيط كار منتقل مى شود.
مدارس فنى و استعداد طبيعى
وقتى كارفرمايان از مدارس فنى نيرو استخدام مى كنند، چه چيزى عايدشان مى شود؟ استعداد ذهنى يا استعداد فنى، كارفرما چه مى خواهد؟ كارمندان داراى مهارت ذهنى باشند يا مهارت فنى بالايى داشته باشند؟
- براى ورود به مدارس فنى، دانش آموزان بايد مهارت هاى علمى تئوريكى دانشگاهى را به دست آورند، قبل از آن كه به آنها مجوز توسعه مهارت هاى فنى عملى داده شود.
- در آزمون اين مدارس افرادى كه داراى هوش معمولى هستند پذيرفته مى شوند، افرادى كه استعداد فنى دارند رد مى شوند.

قدرت يادگيرى، توانايى يادگيرى بدون وابستگى به ساختارها است
- آموزش رسمى زمانبر و گران است. كاركنانى كه عادت فراگيرى مهارت هاى اضافى را بدون در نظر گرفتن ساختار ها گسترش داده اند، سرمايه هاى ارزشمندى براى شركت هستند.
- اين امر در محيط هاى آموزشى طبيعى امكان پذير است.
ادامه حيات در زمان افت (سقوط) اقتصادى
در اين زمان تغييرات چشمگيرى در نيروى كار روى مى دهد. افرادى كه فناورى جديد را پذيرا مى شوند، فرصت هاى جديد را كشف مى كنند، در حالى كه خيلى ها با آن مبارزه مى كنند واز تغييرات اساسى كه در جامعه روى مى دهد كاملاً آگاه نيستند.
- فرصت ها و پروژه هاى موفقى كه من در زندگى خود داشتم در نتيجه توانايى من در تعليم و تربيت خودم است.
- من همچنين عشق آموختن داشتم اما نه در كلاس درس، مراجعه شود به ليست فرصت ها و پروژه ها.
ترجمه و تدوين: مرضيه سمسارى